Deni

Diringkas dari sumber : http://bisniskeuangan.kompas.com/read/xml/2009/10/15/10202022/cerita.ducati.melakukan.pendekatan.komunal

Sebelum tahun 1996, Ducati, produsen sepeda motor premium asal Bologna, Italia, sempat mengalami masalah serius. Penjualan terus digerogoti oleh kompetitor, terutama produsen dari Jepang, Eropa dan Amerika. Ditambah lagi karena kesulitan cash flow, banyak supplier yang tidak bisa dibayar. Pengiriman barang ke konsumen tersendat bahkan sampai tidak mampu lagi untuk dilaksanakan. Kualitas produk juga terus memudar. Di masa itu, bisnis memang sangat susah sehingga pemiliknya harus melego assetnya ke Texas Pacific Group (TPG), perusahaan private equity dari Amerika.

Setelah masuk mengambil alih Ducati, TPG langsung menaruh bekas konsultan McKinsey, Frederico Minoli, untuk posisi CEO yang bertugas untuk melakukan gebrakan turnaround di perusahaan. Langkah yang dilakukan setelah tahun 1996, bisa dilihat dari beberapa aspek namun dari kesemua yang dilakukan, mulai dari perluasan portofolio, pemangkasan jaringan distribusi, dan aktivitas branding yang dilakukan, satu yang menjadi benang merah adalah orientasinya yang komunal.

Minoli ketika itu bertujuan untuk mengambil kembali konsumen yang lari ke pesaing dan sekaligus memperbesar basis konsumen yang ada. Bagaimana caranya? Menggunakan basis pelanggan (Minoli menyebutnya ’fans’) yang ada yang terbukti loyal dan mengkomunitaskan mereka kedalam sebuah wadah yang dinamakan Ducatisti.

Di sini Minoli percaya bahwa Ducati bukanlah sebuah motor, namun sebuah pengalaman mengendarai motor. Seperti yang ia katakan ”Cita-cita saya adalah untuk membawa Ducati dari ’logam bermekanik’ ke entertainment dan experience, dari motorcycle ke motorcycling.” Sejak tahun 1997, Ducatisti mulai berkeliaran ke mana-mana, dan mereka memang pada dasarnya bukan hanya pengendara sepeda motor premium, tapi mereka adalah fans yang menggunakan aksesoris dan merchandise yang bermerek Ducati.

Ducatisti ini menjadi komunitas tersendiri. Komunitas penggemar (‘fans’) Ducati, yang terkumpul dari mana-mana, bukan saja pembeli, namun juga karyawan di dalam perusahaan dan para dealer. Bahkan ketika Ducati membuka flagship store-nya di New York, orang-orang awam mungkin terkejut karena di sana tidak ada SPG karena yang ada malah tenaga ahli yang telah berpengalaman lama di dalam dunia motor, yang ternyata adalah anggota komunitas Ducatisti.

Langkah strategis lainnya adalah pembentukan Desmo Owners Club (DOC) yang dibuat bersama Ducatisti, sebagai referensi utama untuk pooling para fans yang tergila-gila dengan motor Desmodromic yang merupakan ciri khas Ducati. Klub yang non-profit ini juga ditujukan untuk mengkonek anggota yang memiliki interest dan antusiasme yang sama mengenai merek Ducati. Dengan masuk ke DOC ini, anggota bisa kenalan dengan anggota lain, berpartisipasi dengan event-event yang diselenggarakan, dan mendapat benefit dari layanan ekslusif, mulai dari diskon merchandise sampai tiket Superbike Championship.

Perluasan Portfolio Produk

Satu hal yang juga dilakukan oleh Minoli adalah pembenahan produk portofolio. Di masa restrukturisasi bisnisnya, di akhir tahun 1990an Ducati semakin kerja keras untuk membenahi produknya, bukan saja dengan meluncurkan model baru, namun juga melakukan inovasi baru dari segi teknis dan desain sehingga dapat menonjolkan keunikan yang lebih solid ketika dilawan oleh pesaing dari Jepang (yang bermain di mass market seperti Honda, Suzuki, Yamaha, dan Kawasaki), Eropa (yang bermain di kelas premium seperti BMW dan Triumph), dan juga Amerika (Buell dari Harley Davidson).

Untuk mendekatkan diri dengan konsumen dan memaksimalkan penjualan di tingkat ritel, Ducati ketika itu juga memangkas Jumlah dealer dari 165 (pada tahun 1996) menjadi 61 (pada tahun 2000). Sebagai langkah restrukturisasi biaya, jumlah dealer yang dikurangi digantikan oleh internet. Jaringan distribusi melalui online dan offline ini merupakan gebrakan yang berani mengingat langkah tersebut dipandang radikal. Meskipun demikian, produk mereka, MH900e, merupakan sepeda motor pertama di dunia yang diluncurkan dan dijual lewat internet dan terbukti menjadi sukses ketika itu.

Low-Budget High Impact Branding

Setelah punya komunitas, produk dan komplementer untuk komunitas yang diciptakan bersama Ducatisti, langkah yang dilakukan oleh Ducati ketika itu adalah mempayungi semua kegiatan branding melalui “World of Ducati” secara physical (offline) dan virtual (online).

Berbagai kegiatan offline untuk mengkonek para Ducatisti dilakukan atas sponsor Ducati. Contohnya di acara World Ducati Weekend, para anggotanya bisa balapan antar satu sama lain, mengunjungi pabrik Ducati, dan juga museum Ducati di Bologna.

Ducatisti juga bisa ikut balapan antar anggota di dunia online, lewat video games dan online racing, yang mana kesemuanya bukan hanya meningkatkan kehadiran Ducati di tengah komunitasnya, namun juga menciptakan revenue tambahan.

Langkah branding yang dilakukan untuk me-refresh pendapat orang tentang Ducati dilakukan pula lewat iklan testimonial oleh Ducatisti sendiri, termasuk karyawan, dealer, dan pengguna Ducati. Selain itu, untuk menonjolkan karakter merek lifestyle-nya, Ducati juga berkolaborasi dengan brand lifestyle berkelas mulai dari rumah lelang Sotheby, DKNY, Harrod’s dan sebagainya. Langkah marketing yang juga sangat cerdik adalah ketika ia melakukan product placement di beberapa film box office seperti Matrix Reloaded, Blade II, dan sebagainya.

Ducati: Sebuah Contoh Praktek New Wave

Di bawah Minoli, sejak 1996 Ducati memang membukukan berbagai prestasi yang sangat luar biasa. Sampai tahun 2001, pertumbuhan perusahaan setiap tahunnya berada di angka dua digit, terutama didorong oleh keberhasilannya menjual kategori Superbike dan Naked (Ducati Monster). Pertumbuhan perusahaan secara rata-rata dari tahun ke tahun pada saat masa restrukturisasi (1996-2001), adalah 25 persen jika dilihat dari unit motor yang terjual, 31 persen untuk revenue, dan 41 persen untuk operating margin.

Keberhasilan Ducati ketika itu diperoleh karena pemantapan karakter merek secara keseluruhan ditambah oleh perluasan portofolio, pembenahan distribusi, dan efisiensi pabrik. Namun diluar itu semua, pendekatan komunal menjadi sentral. Bahkan salah satu jajaran direktur dibawah Minoli langsung adalah direktur komunitas, bukti bahwa fungsi untuk menangani komunitas dipandang sangat strategis untuk Ducati.

Seperti yang diakui oleh Minoli, langkah pendekatan community marketing yang memang terbukti low-budget, high impact, karena dengan demikian kontribusi Ducati untuk aktivitas pemasaran menjadi relatif lebih sedikit.

———————————————————————————————————————–

Apa yang dilakukan oleh Ducati adalah mengenal apa yang menjadi kekuatannya, mampu menyadari potensi di pasar bebas sebagai sebuah “merek” yang terkenal dengan komunitas yang luas. Melalui pengetahuan ini, Ducati mampu mengembangkan sebuah strategi penjualan yang lebih efisien, dimana Ducati sedikit banyak dapat mengurangi biaya iklan dan biaya-biaya marketing yang pada dasarnya dapat dilakukan dengan pendekatan personal melalui komunitas Ducati sendiri. Strategi  yang ampuh ini, tentu saya harus didukung dengan penciptaan produk baru yang dapat diandalkan.

Melalui pemahaman akan integritas diri sendiri inilah, Ducati dapat mempelajari pendekatan apa yang terbaik terhadap konsumennya.